Рассмотрение принятия решений в управлении качеством в системах «Человек-машина. Методы принятия решений в управлении качеством Управленческое решение и его качество
Наилучший вариант решения, принятого на одном из уровней управляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а процесс поиска этого варианта - оптимизацией.
Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления современным производством приводят к тому, что принятие управленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни разнообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выделить и проанализировать их отдельно обычными аналитическими методами невозможно.
Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей природе не поддаются количественной характеристике, другие - практически не могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальных методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных технических, организационных, экономических задачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.).
Методы исследования операций используются для выражения оптимальных решений преимущественно в следующих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация производственных процессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организация перевозок.
Методы исследования операций базируются на использовании математических (детерминированных), вероятностных моделей, представляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие модели дают количественную характеристику проблемы и служат основой для принятия управленческого решения при поисках оптимального варианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, определяющие оптимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что данное решение действительно наилучшее, - таков круг вопросов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций. Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовых оценок факторов, которые обычными методами оценить невозможно. Наилучшее из возможных для экономической системы решение является оптимальным, а наилучшее решение относительно отдельных элементов системы - субоптимальным.
Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).
Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Основными методами оптимизации являются:
прогнозирование;
моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).
В практическом менеджменте основными методами анализа являются:
метод сравнения;
индексный метод;
балансовый метод;
метод цепных подстановок;
метод элиминирования;
графический метод;
функционально-стоимостный анализ;
факторный анализ;
экономико-математические методы.
Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации.
Наиболее важные задачи прогнозирования:
разработку прогноза рыночной конъюнктуры;
выявление экономических и иных тенденций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезного эффекта;
выбор метода и временных ориентиров прогнозирования;
экономическое обоснование разработки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п.
К основным функциям прогнозирования относят:
системность;
комплексность;
непрерывность;
вариантность;
адекватность и оптимальность.
Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.
Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:
сложность реального мира такова, что число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
экспериментирование - встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Кроме того, существуют критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни;
ориентация управления на будущее - невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, возможно, никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.
Современными организациями используются три базовых типа моделей:
физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, план, макет);
аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема.;
математическая модель (символическая) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.
Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. К сожалению, порой огромные средства расходуются на поиски глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.
Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.
Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.
Применение модели. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.
Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий - может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.
Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.
В соответствии со стандартом ISO 9000, качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности. Сегодня в мире используются различные системы управления качеством. Однако в образовательном процессе в рамках подготовки экономистов и менеджеров на базе Курского государственного медицинского университета, в первую очередь, в образовательном процессе изучаются такие системы, которые обеспечивают возможность реализации восьми ключевых принципов всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management). Это определяется тем, что такие принципы освоены и внедрены в процессе управления во многих передовых отечественных компаниях и составляют основу международных стандартов в области управления качеством ISO 9000. Их обязательное включение в курс дисциплины «Управление качеством» позволяет выпускникам факультета экономики и менеджмента быть конкурентоспособным на рынке трудоустройства в отборе в структуры менеджмента крупных предприятий .
Итак, принципы, предоставляемые в комплексе материалом дисциплины «Управление качеством», сформированы ниже.
1. Ориентация на потребителя
. Стратегическая ориентация на потребителя, соответствующим образом обеспечиваемая организационно, методически и технически, жизненно необходима каждой организации и каждому предприятию, функционирующему в условиях конкурентного рынка. Основная цель ориентации на потребителя заключается в удовлетворении его потребностей, что приведет к сохранению реальных и завоеванию потенциальных потребителей. Ориентация на потребителя предполагает следующие действия:
установление требований, предпочтений и ожиданий потребителей;
определение новых, дополнительных требований, которые в конечном итоге могут привести к удовлетворению потребителей на более качественном уровне;
проведение комплексного анализа этих требований и ожиданий;
Учет и соблюдение требований, предпочтений, пожеланий и ожиданий потребителя в процессе производства товаров и обслуживания;
оценку удовлетворенности потребителя;
Анализ полученных результатов;
разработку и реализацию мероприятий, направленных на совершенствование деятельности организации для повышения уровня удовлетворенности потребителя.
2. Роль руководства
. Наличие руководителя-лидера является необходимым условием устойчивого успеха. Руководители определяют и устанавливают миссию, политику, цели, задачи, тактику, стратегическое планирование, а также микроклимат в организации. Они должны сформировать такую корпоративную культуру в коллективе, при которой все работники оказываются вовлеченными в достижение общей цели организации.
3. Вовлечение работников
. Всеобщее Управление Качеством (TQM) предполагает, что в процесс создания качественного продукта должны быть вовлечены все сотрудники фирмы, а не только руководящее звено.
4. Процессный подход
. Все виды действий фирмы необходимо рассматривать как процессы, то есть как логически упорядоченные последовательности отдельных этапов, преобразующих входы в выходы. Представление управления качеством в виде системы взаимосвязанных процессов обеспечивает хорошую результативность и эффективность в деятельности любой организации. Процессный подход к управлению качеством – управление организацией путем построения системы процессов, управления ими, осуществления деятельности по улучшению процессов.
В ИСО 9004:2000 «Системы менеджмента качества – Руководящие указания по улучшению деятельности» о процессном подходе говорится следующее: «Чтобы организация действовала результативно и эффективно, она должна определить и управлять рядом связанных работ (деятельностей). Деятельность, использующая ресурсы и управляемая в целях приобретения способности превращать входы в выходы, рассматривается как процесс. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход для следующего». Процессный подход при управлении качеством позволяет оперативно воздействовать на качество деятельности, что способствует более быстрому достижению требуемого качества объекта управления, и повышению эффективности управленческих решений в отношении постоянного улучшения качества продукции.
5. Системный подход к управлению.
Системный подход – это подход, при котором любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, и имеет вход (ресурсы), выход (цель), а также связь с окружающей средой и обратную связь. Системный подход является одним из сложных подходов к управлению. Система качества является целевой подсистемой управления организацией. Согласно ИСО, система качества – совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Система менеджмента качества продукции (услуги) представляет собой совокупность управляющих и управляемых органов и объектов управления, тесно взаимодействующих между собой с помощью материально – технических, информационных, интеллектуальных средств и т.д.
Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности потребителей. Она дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям .
6. Постоянное улучшение.
Постоянное улучшение деятельности организации в целом на основе качества необходимо рассматривать как ее неизменную цель. Опыт европейской, американской и японской промышленности показал, что нельзя устанавливать пределы улучшения, так как само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.
Непрерывное и постоянное улучшение качества товаров и услуг направлено на своевременное удовлетворение потребностей людей, их требований, ожиданий, предпочтений и интересов. Это обеспечивает конкурентоспособность и повышение потребительной стоимости производимого организацией товара, что является выгодным как для потребителя, так и для организации.
Обычно действия по улучшению качества товара или услуг включают: а) анализ и оценку существующего положения для определений областей для улучшения; б) установление целей улучшения; в) поиск возможных решений для достижения целей; г) оценивание и выбор решений; д) выполнение выбранных решений; е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели; ж) оформление изменений.
Результаты анализируют с целью установления дальнейших возможностей для улучшения. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты (проверки) и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для определения возможностей улучшения.
7. Принятие решений, основанных на фактах.
Реализация принципа призвана исключить необоснованные решения. Необходимо внимательно собирать и анализировать фактические данные как первичные, так и вторичные, и принимать решения на их основе. Наиболее распространенными сейчас являются статистические методы контроля, анализа и регулирования.
8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности. Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и выгоды. Взаимные усилия по обеспечению непрерывного улучшения должны стать нормой деятельности для обеих сторон. Система менеджмента качества должна включать предпосылки построения именно такого взаимодействия .
Наилучшим образом эти принципы задействуются в цикле Деминга, используемого в процессе принятии управленческих решений, и модели системы управления качеством Д. Джурана. Именно поэтому эти подходы предлагаются нами к обязательному изучению студентам в рамках дисциплины «Управление качеством». Ниже представлена их методология, которую студенты факультета экономики и менеджмента осваивают в ходе образовательного процесса.
Широкое применение в практике, что определяет приоритетное место в курсе дисциплины «Управление качеством», занимает цикл PDCA (который также называется цикл качества, принцип постоянного улучшения или в честь его автора Э. Деминга). Управление качеством продукции осуществляется циклически и проходит через определенные этапы, именуемые циклом Деминга. Реализация такого цикла называется оборотом цикла Деминга. Понятие цикла Деминга не ограничивается только управлением качества продукции, а имеет отношение и к любой управленческой и бытовой деятельности. В его алгоритм входит последовательно выполнение четырех элементов, представленных на рисунке 1: Планируй (plan), выполняй действия (do carry), контролируй (check), корректируй (act).
Рисунок 1 – Цикл Деминга
При помощи постоянных проверок до, во время и после процесса производства, воспитания ответственности за качество и, прежде всего, при помощи постоянного аудита процесса производства могут быть обнаружены слабые места в разных процессах на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин брака и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.
Функция планирования
. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.
Функция осуществления
.
Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.
Функция контроля
.
Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.
Функция корректирующего воздействия
.
На этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.
В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.
Другой инструментарий, которому следует уделять высокое значение в образовательном процессе дисциплины «Управление качеством» – это «спираль качества», обоснованная Дж.Джураном. Идеи, заложенные в модель Джурана, нашли отражение в международных стандартах ИСО серии 9000. «Спираль Джурана» представляет собой вневременную пространственную модель, определяющую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством. Каждый виток восходящей спирали обозначает процесс повышения качества (рисунок 2).
Рисунок 2 – Модель качества («Спираль качества» или «Спираль Джурана»)
где: 1 – изучение рынка и исследование эксплуатационных показателей качества продукции; 2 – составление проектных заданий на изготовление продукции улучшенного качества; 3 – проектно-конструкторские работы; 4 – составление технических условий для процесса производства изделий; 5 – разработка технологии и подготовка производства; 6 – приобретение материалов, комплектующих изделий и деталей, технологического оборудования и инструмента; 7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных приборов; 8 – процесс изготовления продукции; 9- технический контроль процесса производства; 10 – технический контроль готовой продукции; 11- испытание продукции; 12- сбыт; 13- техническое обслуживание в период эксплуатации; 14- изучение рынка и исследование эксплуатационных показателей качества. С – связь с поставщиками; Р – реклама и продажа.
Модель сориентирована на маркетинговую концепцию производственно-коммерческой деятельности предприятия, предусматривает постоянное изучение спроса на рынке сбыта и эксплуатационных показателей качества продукции. При этом цикл управления качеством и заканчивается обследованием рынка. Приведенная модель нашла отражение в международных стандартах ИСО 9000, устанавливающих требования к системам качества. В соответствии со стандартом ИСО 9004-1 жизненный цикл продукции включает 11 этапов, которые представляют в виде «Петли качества» (рисунок 3).
Рисунок 3 – Петля качества
«Петля качества» – это модель Джурана с учетом требований защиты окружающей среды, представляющая собой замкнутый круг качества, включающий 11 этапов жизненного цикла продукции. Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца, жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация.
В процессе подготовки студентов важно им указать на принципиальную особенность «спирали качества»: она будет являться незавершенной без указания причины перехода петли в спираль. К этим причинам следует относить, в первую очередь, человеческий фактор и развитие (и соответствующее воздействие) материально-технической базы, являющиеся своеобразным вектором повышения качества. Если состояние и возможности материально-технической базы не соответствуют требованиям, необходимым для выпуска высококачественной продукции, или квалификация работников недостаточна, или не обеспечена их заинтересованность в качественном труде, то вектор качества будет приближаться к нулю. В такой ситуации следует четко иметь понятие, что результативность процесса управления качеством будет незначительной или вовсе не приносить роста уровня качества, поэтому ее изображение представляется в форме плоской петли. Если состояние и возможности материально-технической базы, квалификация работников позволяют осуществлять выпуск высококачественной продукции, а сотрудники заинтересованы в высококачественном труде, то плоская петля при четком управлении качества видоизменяется в спираль качества, имеющую восходящий тренд, при этом обеспечивается повышение уровня качества после каждого цикла управления.
Это является примером того, что знания, умения и навыки приобретаемого студентами в вопросах четкого и эффективного управления качеством являются не менее значимым фактором, чем трудовой потенциал и материально-техническая база. Это определяет значимость качественной подготовки по дисциплине «Управление качеством», как важного элемента в системе знаний, умений и владений будущих экономистов и менеджеров.
Библиографический список
- Агарков А.П. Управление качеством: Учебное пособие. М: ИТК «Дашков и К», 2014. – 208с.
- Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / С.А. Беляев, Н.С. Бушина, О.В. Власова и др.; Под редакцией Куркиной М.П. – Курск: КГМУ, 2016 – 225 с.
- Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 174с.
Управленческое решение – это результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. Эффективность деятельности менеджера определяет качество управленческих решений.
Качество управленческих решений – это его характеристики, играющие определенную роль в процессе управления.
В соответствии с сущностью и назначением выделяется несколько характеристик качества:
- обоснованность заключается в уровне познания и использования реально действующих законов и принципов, на основе которых развивается предприятие;
- своевременность предполагает, что чем больше необходимость данного решения на момент его принятия, тем выше степень его эффективности, а следовательно, и качества;
- полномочность повышает качество управленческого решения в случае принятия его лицом, обладающим надлежащими правами и компетентностью, в соответствии с нормативными документами – как государственными, так и действующими внутри предприятия;
- рациональность является характеристикой качества управленческих решений с точки зрения минимизации вложенных на его разработку средств и в соответствии с затратами на его реализацию;
- лаконичность изложения и понятность для исполнителя заключается в краткости и четкости принимаемого решения, а также простоте формулировок и исключает витиеватость, многозначность формулировок. От этого зависит следующий показатель качества;
- непротиворечивость принятых решений уже существующим решениям и регулирующим деятельность организации нормативным документам.
В процессе выработки управленческих решений необходимо учитывать следующие факторы:
- характеристику проблемы с точки зрения ее сложности, новизны, степени определенности и вида;
- разработанность проблемы определяется наличием методик, программ и навыков ее реализации;
- характеристики информации, такие как объем, доступность, достоверность, релевантность и пр.;
- ограниченность ресурсов: временных, трудовых, финансовых, материально-технических и т. д.;
- организацию разработки решений;
- компетентность, образование и опыт работы руководителей;
- субъективные факторы, такие как способность членов коллектива работать вместе, их сплоченность и др.;
- информационные технологии, с помощью которых проводится сбор анализ и обработка информации.
В процессе воплощения управленческих решений в реальность имеют значение следующие моменты:
- особенность выбранного решения характеризуется его сложностью, новизной, классом и т. д., как и сама проблема;
- организационная структура реализации управленческих решений, т. е. подразделения, в которых оно будет выполняться, и распределение ответственности;
- сроки реализации;
- компетентность исполнителей;
- авторитет руководителя у подчиненных;
- социально-психологические факторы;
- надежность и продуктивность технических средств управления;
- степень организации и контроля за исполнителем.
Высокое качество управленческих решений обеспечивается в случае системного подхода к решению проблемы. Следует использовать научно обоснованные методы и модели их реализации, которые должны соответствовать сложившейся ситуации с точки зрения отношения результатов к потерям, образующимся при любом принимаемом решении.
Качество решений руководителя, несомненно, повышается при использовании современных информационных технологий и программных разработок. Весомое влияние на принимаемое решение оказывает персонал организации, его качественный состав (квалификация, возраст работников, опыт работы и т. д.), творческие возможности и способность его членов эффективно взаимодействовать (психологическая совместимость).
Кроме этого, управленческое решение должно быть как можно более гибким, дабы предприятию предоставлялась возможность применить методы и технологии его реализации с минимальными потерями.
Несмотря на то что качественность управленческого решения (эффективность) является его основной характеристикой, определение его уровня сопряжено с рядом сложностей. Зачастую сложно определить результат принятого решения, особенно его творческую сторону, т. к., во-первых, редко устанавливаются требования, по которым следует оценивать его качество, а, во-вторых, результат во многом связан с социально-психологическими факторами, которые не могут быть определены количественно. Чаще всего на практике качество управленческих решений оценивается с точки зрения их влияния на прибыль.
Оценка качества решения может производиться на стадиях
выработки, принятия и реализации.
Оценка качества решения на стадии выработки
осуществляется при отборе возможных вариантов и при выборе окончательного решения.
Данный процесс осуществляется на основе объективных критериев, самым распространенным из которых является критерий оптимальности. Но он на практике за частую остается нереализованным, т. к. не учитывает риски, связанные с ограниченностью по ресурсам. Для расчета данного показателя в условиях отсутствия нормативной базы срок выполнения работ устанавливается с помощью статистических данных, экспертных оценок, на основе прецедентов, а также разработки сетевой матрицы.
Помимо критерия оптимальности, можно воспользоваться показателем экономической эффективности, определяемого как результат минус затраты. С этой точки зрения оценивается понижение себестоимости продукции, повышение ее качества, прибыльности и др.
На стадии выработки решения рассчитывается плановая экономическая эффективность.
На стадии принятия
решения происходит окончательный выбор варианта из наиболее целесообразных на основе экономической эффективности, критерия оптимальности и вероятности его реализации. В последнее время, помимо указанных критериев, особое внимание уделяется социально-психологическим факторам, экологическим последствиям и дальнейшим перспективам организации.
На стадии реализации решения производится его контроль и корректировка на промежуточном и конечном этапах, а также сопоставляются сроки, установленные на его выполнение, с действительными. Анализ производится на основе экономического эффекта (соотношения затрат и результатов).
Результаты анализа используются в дальнейшей работе руководства для выявления дальнейших направлений развития организации и устранения препятствий на пути достижения целей.
Основными направлениями развития организации являются экономические, социально-психологические и организационные.
Экономическое направление заключается в максимальной реализации экономических интересов участников процесса разработки и реализации решения и в использовании различных ресурсов.
Социально-психологическое направление предполагает повышение уровня профессионализма руководителей, формирование коллектива на научной основе и развитие у него интереса к творческой деятельности, а также вовлечение во все этапы процесса принятия решения.
Организационное направление концентрирует свое внимание на повышении уровня труда руководящих работников и совершенствовании движения и применения средств производства. Совершенствование организационных мероприятий приводит к повышению эффективности организации.
Качество и цена предоставляемых товаров и услуг в значительной степени определяют успех деятельности компаний. В этой связи особое значение приобретает управление качеством как обособленный вид деятельности. Под управлением качеством понимается планирование, организация, регулирование и контроль мероприятий по обеспечению качества производства и управления.
Объект управления в менеджменте качества - процессы обеспечения качества продукции, товаров, услуг. Фактически существует три аспекта качества: качество соответствия техническим условиям, качество конструкции и функциональное качество (степень удовлетворения потребностей потребителя). При определении качества необходимо учитывать не только степень ее соответствия техническим условиям, но и процесс распределения товара, послепродажное обслуживание. Таким образом, особенность объекта управления заключается в его комплексности и сложности количественной оценки.
Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, - руководство предприятия, специалисты маркетингового отдела, отдела контроля качества, специалисты по сбыту и снабжению, руководители и специалисты производственных подразделений.
К основным факторам, влияющим на принятие решений в сфере управления качеством, можно отнести следующие: ?
специализация (сфера деятельности) предприятия; ?
организационно-правовая форма предприятия; ?
нормативно-методическое обеспечение управления качеством; ?
наличие сертификата соответствия стандартам (ГОСТ, ОСТ, 1БО); ?
сложившаяся практика управления качеством; ?
место расположения предприятия; ?
цели деятельности предприятия; ?
степень централизации управления; ?
корпоративная культура; ?
организационная структура предприятия; ?
уровень квалификации персонала; ?
качество материалов и покупных комплектующих (входной контроль); ?
техническое оснащение предприятия, в том числе характеристики и возможности оборудования; ?
принятые процедуры выполнения заданий; ?
стиль руководства и опыт лидера, и т.д.
Решения в сфере управления качеством и их особенности. Первый шаг на пути обеспечения качества - принятие стратегических решений о конструкции товара или услуги, призванных удовлетворять определен- ные потребности покупателей. Существуют международные стандарты качества 180. Факт аттестации компании по этим стандартам значительно повышает конкурентоспособность продукции и предприятия в. целом, а также открывает возможность выхода на международный рынок. Поэтому важнейшее значение приобретает разработка стандартов качества в письменной форме.
В рамках системы управления качеством принимаются следующие решения: ?
выбор стратегии повышения качества (более тщательный контроль производимой продукции, внедрение более эффективной системы контроля, закупка более качественного сырья, внедрение более совершенной технологии и т.п); ?
формулировка технических условий (требований к качеству); ?
установление качественных и количественных параметров качества; ?
установление допустимых отклонений от заданных параметров; ?
выбор методов контроля; ?
назначение лиц, ответственных за осуществление контроля; ?
решение поведенческих проблем контроля качества, и т.п.
Особенности решений, принимаемых в сфере управления качеством,
заключаются в том, что они: ?
прямо влияют на успех предприятия в жесткой конкурентной борьбе за потребителя, удержание и завоевание новых рынков сбыта; ?
охватывают весь цикл создания и освоения новой техники, серийное производство продукции, реализацию товаров и послепродажное обслуживание; ?
должны учитывать социально-психологические аспекты управления (в том числе мотивацию); ?
сориентированы на эффективный контроль; ?
принимаются на всех уровнях управления организацией; ?
как правило, отражаются в документах.
Методы принятия решений в сфере управления качеством. В табл. 8.14
представлены некоторые методы принятия решений в сфере управления качеством, используемые в процессе реализации конкретных задач.
Таким образом, принятие решений в сфере управления качеством - определяющий фактор обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, что весьма важно как на тактическом уровне, так и на стратегическом (на современном этапе и в перспективе).
Таблица 8.14
Методы принятия решений в сфере управления качеством Задачи " Некоторые методы принятия решений в сфере управления качеством Планирование создания системы качества
Оценка качества
Развитие системы качества - методы прогнозирования; -
методы моделирования; -
методы многокритериальной оценки альтернатив -
методы анализа управленческих решений; -
методы экспертной оценки; -
статистические методы -
методы генерации альтернатив; -
методы многокритериальной оценки альтернатив Контрольные вопросы и задания 1.
Как влияет сфера деятельности менеджера на процесс разработки и принятия управленческих решений? 2.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении финансами. 3.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению финансами? 4.
Перечислите особенности решений по управлению финансовой деятельностью. 5.
Какие методы принятия решений в сфере управления финансовой деятельностью вы знаете? 6.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении производством. 7.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению производством? 8.
Перечислите особенности решений по управлению производственной деятельностью. 9.
Какие методы принятия решений в сфере управления производственной деятельностью вы знаете? 10.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении персоналом.
И. Какие факторы влияют на принятие решений по управлению персоналом? 12.
Перечислите особенности решений по управлению кадровой деятельностью. 13.
Какие методы принятия решений в сфере управления кадровой деятельностью вы знаете? 14.
Приведите характеристику среды принятия решений в маркетинге. 15.
Какие факторы влияют на принятие решений по маркетингу? 16.
Перечислите особенности решений по управлению маркетингом. 17.
Какие методы принятия решений в сфере управления маркетинговой деятельностью вызнаете? 18.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении качеством. 19.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению качеством? 20.
Перечислите особенности решений по управлению качеством. 21.
Какие методы принятия решений в сфере управления качеством вы знаете? 22.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении информацией. 23.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению информацией? 24.
Перечислите особенности решений по управлению информацией. 25.
Какие методы принятия решений в сфере управления информацией вы знаете? 26.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении интеллектуальными активами. 27.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению интеллектуальными активами? 28.
Перечислите особенности решений по управлению интеллектуальными активами. 29.
Какие методы принятия решений в сфере управления интеллектуальными активами вы знаете? 30.
Приведите характеристику среды принятия решений в стратегическом управлении. 31.
Какие факторы влияют на принятие стратегических решений? 32.
Перечислите особенности стратегических решений. 33.
Какие методы принятия стратегических решений вы знаете? 34.
Приведите характеристику среды принятия решений в управлении инновациями. 35.
Какие факторы влияют на принятие решений по управлению инновационной деятельностью? 36.
Перечислите особенности решений по управлению инновационной деятельностью. 37.
Какие методы принятия решений в сфере управления инновационной деятельностью вы знаете?
Управленческое решение — социальный акт, направленный на решение проблемных ситуаций. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана с различными аспектами управленческого труда и немыслима без проблемной ситуации, т.е. ситуации неопределенности, в которой есть несколько путей и не совсем ясно, какой из них предпочтительнее. По сути, управленческие решения представляют собой лишь идеи, мысли. Цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным считается такое решение, которое результативно и эффективно реализуется на практике (превращается в действие). Понятие «цель» близко понятию «задача», но в отличие от цели ее достижение желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение.
Все управленческие решения можно разделить на два вида:
· единоличные — могут быть сугубо единоличными (принимаются без совета с работниками) и единолично-консультативными (предполагают консультации с работниками);
· коллективные — принимаются на основе: консенсуса (согласия) всех заинтересованных лиц, компромисса всех заинтересованных лиц, голосования.
Управленческие решения можно также классифицировать по другим признакам:
· в зависимости от условий, в которых принимается решение, — на основе надежной информации, рисковые и ненадежные. Обычно решения принимаются либо в обстановке определенности, когда менеджер может быть более или менее уверенным в результатах каждого решения, либо в обстановке риска, т.е. неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер, — оценить вероятность успеха для каждой альтернативы;
· по сроку действия решения краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;
· по частоте принятия — одноразовые и повторяющиеся решения;
· по широте охвата — общие решения (охватывают всех работников) и узкоспециализированные (касаются отдельных подразделений организации);
· по форме подготовки — единоличные, групповые и коллективные;
· по сложности — простые и сложные;
· по жесткости регламентации: контурные (примерно обозначают схему действий подчиненных и дают им простор для выбора приемов и методов реализации решений), структурированные (предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных — задают структуру действий), алгоритмические (предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу, задавая алгоритм действий — пошаговое задание).
Существует два основных подхода к принятию решений групповой и индивидуальный.
При групповом подходе менеджер любого управленческого уровня привлекает к принятию решения персонал. Этот подход позволяет менеджерам высшего и среднего звеньев перекладывать решение мелких ежедневных проблем на менеджеров низшего уровня (избавление от «текучки» дел).
В рамках индивидуального подхода наибольшее значение приобретает централизация принятия решения, т.е. решения принимает высший эшелон менеджеров (топ-менеджеры).
В связи с этим определяющее значение имеет совокупность индивидуальных особенностей руководителя, в зависимости от которых он может принять один из следующих типов управленческих решений:
· решения уравновешенного типа — свойственны менеджерам, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий; считается наиболее продуктивным типом;
· импульсивные решения — характерны для тех, у кого процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению, вследствие чего процесс принятия решения происходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки;
· инертные решения — после появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно, неуверенно и осторожно;
· рискованные решения — похожи на импульсивные, но не обходят процесс обоснования гипотезы. К оценке руководитель приходит лишь после обнаружения какой-то несообразности. Хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются;
· решения осторожного типа — характеризуются тщательностью оценки гипотез, критичностью, стремлением избежать ошибок и т.д.
Для американского менеджмента характерно деление всех управленческих решений на следующие:
· организационные — решения, которые выбирает руководитель из ряда альтернативных, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью; они делятся на две группы: запрограммированные, когда число возможных альтернатив ограничено и выбор осуществляется в пределах направлений, заданных организацией, и незапрограммированные, принимаемые в новых ситуациях; по вопросу о целях организации, об усовершенствовании ее структуры, о создании новой продукции и т.д.;
· интуитивные — принимаются на основании собственной интуиции менеджером, как правило, имеющим большой стаж управленческой работы;
· рациональные — не зависят от опыта и стажа работы менеджера, в основе их анализ и синтез всех процессов, происходящих в организации.
Процесс принятия решения
Менеджеры выполняют четыре функции управления, поэтому имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них.
В основе любого решения лежит проблемная ситуация. На этапе анализа проблемы задача состоит в определении симптомов проблемы и ее оценке. Если проблемы обнаружены, это означает, что менеджер осознал возникшее отклонение от первоначально установленных планов. Оценить проблему — значит установить масштабы и природу отклонений.
Для изучения проблемы используются такие инструменты, как анализ информации о внутренней и внешней среде организации, анализ рынка, финансовых отчетов организации, приглашение консультантов.
Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне компетенции организации силы, на которые менеджер не может повлиять. Ограничение такого рода сужает возможности принятия оптимального решения, поэтому необходимо выявить источник ограничений и наметить альтернативы.
Этапы процесса. Процесс принятия решений сложный и многосторонний, поэтому вопросы о том, сколько и какие этапы должен пройти процесс принятия решений и каково конкретное содержание каждого из них, каждый менеджер решает по-своему в зависимости от его квалификации, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Принятие любого управленческого решения требует определенных затрат, поэтому необходимо установить, нужно ли принимать решение или можно обойтись советом, пожеланием и т.д.
Процесс принятия решения можно рассмотреть как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения:
1) сбор информации о возможных проблемах:
Наблюдение за внутренней средой организации;
Наблюдение за внешней средой;
2) выявление и определение причин возникновения проблемы: о описание проблемной ситуации;
Выявление организационного звена, где возникла проблема;
Формулировка проблемы;
Оценка ее важности;
Выявление причин возникновения проблемы;
3) формулирование целей решения проблемы:
Определение целей организации;
Формулирование целей решения проблемы;
4) обоснование стратегии решения проблемы:
Детальное описание объекта;
Определение области изменения переменных факторов;
Определение требований к решению;
Определение критериев эффективности решения;
Определение ограничений;
5) разработка вариантов решения:
Разделение задачи на подзадачи;
Поиски идей решения по каждой подзадаче;
Построение моделей и проведение расчетов;
Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме;
Обобщение результатов по каждой подзадаче;
Прогнозирование последствий решения по каждой подзадаче;
Разработка вариантов решения всей задачи;
6) выбор лучшего варианта:
Анализ эффективности вариантов решения;
Оценка влияния неуправляемых параметров;
7) коррекция и согласование решения;
Проработка решения с исполнителями;
Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;
Утверждение решения;
8) реализация решения:
Подготовка рабочего плана реализации;
Его реализация;
Внесение изменений в решение в ходе реализации;
Оценка эффективности принятого и реализованного решения.
Контроль за исполнением управленческого решения является формой обратной связи, посредством которой руководитель получает информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.
С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и осуществляются следующие функции:
· диагностическая — дает представление о состоянии организации;
· ориентирующая — проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются руководителем, приобретают особое значение в сознании исполнителей, и они направляют свои усилия в первую очередь на их решение;
· стимулирующая — нацелена на вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов;
· корректирующая — ориентирована на уточнения, которые вносятся в решение на основе материалов контроля;
· педагогическая — побуждает исполнителей к добросовестному труду.
Методы принятия решений. Выделяют три группы таких методов — неформальные, коллективные, количественные.
Неформальные, или эвристические, методы — совокупность приемов и методик выбора руководителем оптимальных решений, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции. Их преимущества в том, что они принимаются оперативно, однако интуиция может подвести, так что эти методы не страхуют от выбора ошибочного решения.
Коллективные методы обсуждения и принятия решений связаны с определением круга лиц, которые будут участвовать в этой процедуре. Главный критерий формирования такой группы — компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления, коммуникабельность. Чаще всего в такой временный коллектив (рабочая группа) включаются работники различных подразделений. Групповая работа проводится в таких коллективных формах, как заседание, совещание, обсуждение в комитете и т.д.
Наиболее распространены такие методы коллективной подготовки управленческого решения:
· «мозговой штурм» — совместное генерирование общих идей и их последующее принятие;
· метод Дельфи — много туровая процедура анкетирования, когда после каждого тура полученные анкетные данные дорабатываются и результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. В 1м туре анкетирования аргументация не требуется, а во 2м туре ответ, отличающийся от других, либо подлежит аргументации, либо эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение;
· метод японской системы принятия решений — кольцевая система, суть которой в следующем: на рассмотрение руководителя подготавливается проект, который передается для обсуждения лицам по списку, предоставленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать замечание в письменном виде. Затем проводится совещание с участием тех, чье мнение осталось не совсем ясным.
Эксперты выбирают решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями, а если они не совпадают, то все равно возникает вектор предпочтений, которые определяют на основе либо большинства голосов, либо «принципа диктаторов», когда за основу берется мнение одного лица, как правило, старшего по должности, либо принципа Курну, который используется в тех случаях, когда все решения различны, поэтому находится такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого эксперта.
Количественные методы базируются на научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации (математический метод); используются линейное моделирование, вероятностные и статистические модели, теория игр, имитационные модели и т.д.
Эффективность решения. Принципы принятия решения
От качества управленческого решения зависит эффективность деятельности организации. Неправильное решение может не просто пошатнуть организацию, но разорить ее. Поэтому принятие управленческих решений налагает большую ответственность налицо, принимающее решение.
Эффективность управленческих решений достигается при выполнении следующих принципов:
· иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения;
· использование непосредственных горизонтальных связей — сбор и обработка информации должны осуществляться без обращения к вышестоящему руководству, что способствует принятию решения в более короткие сроки и повышению ответственности за его выполнение;
· централизация руководства — процесс принятия решений должен находиться в руках руководителя; о соответствие цели организации — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленных целей; о своевременность решения, его обоснованность, реалистичность (соответствие силам и средствам выполняющего его коллектива), экономичность (достижение цели с наименьшими затратами).
Методы доведения принятых решений до исполнителей играют особую роль в эффективности решений. С этой целью решение расчленяется на групповые и индивидуальные задания, осуществляется подбор исполнителей.
Считается, что существуют четыре основные причины невыполнения решений:
· решение нечетко сформулировано;
· решение четко сформулировано, но исполнитель его не понял;
· решение четко сформулировано, исполнитель его понял, но у него не было требуемых условий и средств для его выполнения;
· все это было, но у исполнителя отсутствовало внутреннее согласие с вариантом решения, предложенным менеджером.
Таким образом, эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, ной от формы доведения его до исполнителя (приказ, убеждение и проч.).
Большинство управленческих решений имеют как положительные последствия, так и отрицательные. Эффективное управление — это всегда умелое балансирование, которое предполагает и потери, когда они необходимы для достижения основной цели. Так, руководитель практически не может отобрать только самых способных, самых опытных специалистов для работы в организации и не может всегда обращаться с работниками так, как им этого хочется.
Так, вероятно, единственной важной причиной успеха ресторанов сети «Макдоналдс» является такой четкий процесс производства гамбургеров и картофеля фри, который можно реализовать с неизменным качеством, даже используя труд низкоквалифицированных работников. Значит, менеджеры ресторанов «Макдоналдс» должны быть уверены, что каждый работник будет точно исполнять всю предписанную технологию. Поэтому «Макдоналдс» нанимает молодых неопытных людей: они лучше подходят для метода «сборочной линии», чем те, кто имеет опыт работы в ресторанах. Но есть и отрицательные последствия такого подхода — высокая текучесть кадров, риск упустить талантливых работников, которые могут стать хорошими руководителями, способными подняться по иерархической лестнице до самого верха. Однако, если оценивать ситуацию в целом, можно утверждать, что положительные последствия перевешивают отрицательные.
Моделирование в менеджменте
Наука управления разработала много концепций принятия управленческих решений. Существуют модели и методы принятия решений в различных областях деятельности — модель управления запасами, «дерево решений» и т.д.
Говоря о моделях управления, обычно особо выделяют японскую и американскую модели менеджмента.
Японская модель менеджмента сумела на основе своих национальных традиций творчески переосмыслить зарубежный опыт, накопленный в области организации и управления. Именно эту систему признали во всем мире как самую эффективную. Секрет ее успеха в том, что она ориентируется на работу с человеком.
Рассмотрим особенности японской модели управления.
В бедной естественными ресурсами Японии давно ориентируются на производство качественной продукции с низкими издержками, помня о том, что «наше богатство — человеческие ресурсы», о которых надо достойно заботиться.
В японском менеджменте сразу прижилась американская идея управления: работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной компании. Работники долго трудятся в одной компании, так как при переходе в другую компанию они утрачивают трудовой стаж, льготы, пенсию, их ждет низкая оплата труда; «перебежчиков» вообще считают людьми второго сорта. Тем же, кто долго работает на одном месте, начисляют заработную плату согласно показателям трудового стажа и результатам труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество льгот — надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, выплаты на социальные нужды.
Философия японской модели управления «Мы все — одна семья», поэтому японские менеджеры считают самым главным установить нормальные отношения с работниками. В компании SONY 75—85 % опрошенных работников считают себя единой командой, совместные действия которой приносят успех всем ее членам. Японцы убеждены, что в своей жизни можно изменить все что угодно, но нельзя изменить компании, которую называют «ути» — «дом», «семья». Японский работник в ответ на вопрос о его профессии всегда назовет компанию, в которой работает.
Персонал любой японской компании начинает свой день с зарядки и пения гимна своей фирмы, потом все работники (независимо от должности) декламируют заповеди компании, посвященные, как правило, упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности. Ежегодно отмечается день основания компании.
Для того чтобы еще больше усилить самоотождествление работника с его компанией, японская система управления практикует и поощряет сверхсрочную работу, частое отсутствие выходных дней, неполное использование оплачиваемого отпуска. Такое поведение демонстрирует преданность работника своей компании.
Японские менеджеры оперативно реагируют на жалобы работников, ежедневно присутствуют на производстве, беседуют с рабочими и специалистами о том, как улучшить экономические показатели, интересуются самочувствием работников (больной плохо работает).
В японской системе отсутствуют привилегии ранга или класса. Так, менеджеры компании SONY одеты в такие же синие куртки, как и рабочие; именно менеджерам во время спада производства первым снижают заработную плату.
Все работники компании постоянно находятся вместе — в большом открытом зале без перегородок, где стоит простая и самая необходимая мебель. Этот единый «офис» призван еще раз напомнить работникам компании, что они трудятся на достижение общего успеха.
Материальные стимулы разного рода (особенно социальные) еще сильнее привязывают работника к его компании. Работник знает, что его личное благополучие зависит от его полезности группе, к которой он принадлежит, а значит, от результатов деятельности его компании. Как итог — высокая интенсивность и производительность труда и почти полное отсутствие текучести кадров. Характерно также моральное стимулирование: продвижение по службе; награждение премиями, ценными подарками; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается ценная деятельность работника; предоставление льгот на покупку акций компании; оплата поездок в организации заказчика (в том числе за границу); публикация специальных статей во внутрифирменном издании; организация загородной поездки для работников с семьями за счет компании; организация совместных обедов работников с руководством компании; специально отведенные места для парковки автомобиля и т.п.
В японских компаниях 45 % работников составляют принятые по рекомендации родственника, знакомого и т.д. Рекомендовавший несет ответственность за рекомендованного. Японский менеджмент широко практикует создание рабочих династий. В первую очередь по службе продвигаются работники, обладающие такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.
Повышение квалификации работника проводится без отрыва от производства, на рабочих местах. Теоретическое образование работники японских компаний повышают в учебных центрах, на семинарах (в частности, в США).
В итоге Япония — самая конкурентоспособная страна в мире, которая при этом занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни.
Американская модель менеджмента постепенно утрачивает лидирующее положение в мире и начинает приобретать отдельные черты японской модели.
Назад | |